與Business to Consumer (B2C)不同之處, Business to Business (B2B)的行銷決策過程較為複雜.消費者買mp3 player的決策過程比DRAM 生產商買關鍵零組件較單純.B2B行銷牽扯到較多的stakeholder (採購,研發,生產…),過程也較繁雜(pre-sales, testing, main/complimentary supply, after-sales...)
整門課也是個business simulation,玩的遊戲是教授自己開發的“Industrat”.教授把我與另個台灣同學以及兩個歐洲同學分在一組.其中一個歐洲工程師快把我搞瘋了,幾乎每個決定都要與他辦論,這是唯一一個在INSEAD會讓我拍桌子的同學.我們倆的風格截然不同,一個往東,一個往西.他拿著計算機按來按去,我看的是大方向. 姑且不論對錯,摩擦了好幾堂課後,漸漸能理解彼此的邏輯,也有了些默契. (不過,若還有下一次,我一定要自己挑組員)
這個教授上了不少他親手寫的case,許多都是他曾經參與的project.其中一個case談到調整價格:由於原物料漲價了,A公司需要決定是否跟著調漲定價,以及是否給sales彈性與客戶談價格.接著全班投票做決定.大約百分之九十的同學都作了和後來A公司ㄧ樣的決定-調高定價並給sales自行談價的空間.但這個決定卻導致這間公司後來破產.換句話說,大家都作了會破產的決定.但至少在課堂上犯錯比未來在職場上出錯好.
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Managing Corporate Turnaround
教授是個德國女性,投資銀行出身的,講話邏輯清楚,中氣十足.
這是堂實驗性的課,談到如何使企業起死回生.就像病人被送到急診室一樣:大量失血,半條腿已在棺材,三十分鐘不救活就等著駕鶴西歸了.很多公司也是這樣(特別這兩年):快付不出薪水與貸款,銀行不再借錢,供應商不提供credit,客戶失去信心.所有牛鬼蛇神都冒出來,該怎麼辦?
有堂課她請來一位荷蘭校友,他的公司專門做這種企業turnaround.他其中一個心得是:Sit on incoming mails and outgoing cash.在公司垂死邊緣,cash is not just king, cash in the only thing.一方面需要開源-找private equity或或銀行輸血,另方面就是節流-每一分錢,或說每一滴血都管.同時間動手術:截肢,切掉癌細胞,賣掉非核心/賠錢的事業,換一個管理團隊… 基本上都在與時間賽跑,做整個企業大手術.
另一個有趣的case是印度鐵路.印度人似乎特別愛火車,無論如何都要搭就對了(看下圖).
2001左右這個印度的交通動脈已快破產.這家公營事業有150萬名員工(世界最大的雇主),任何的改革牽扯到許多非商業因素,相當棘手.那時新的鐵路部長作許多改革,主要是revenue side,包括透過技術改進提昇載重限制,車廂由16節增到24節,大幅改善火車turnover,調整票價…多管齊下.兩三年內公司轉虧為盈,甚至大賺,讓這個部長成為印度的名人(大家感謝他,因為不用再坐在車頂上了)如果你有興趣,可以看他來INSEAD的分享
http://tv.insead.edu/video/Strategy/9/2681
p.s. 印度人對火車的熱情也延伸到新加坡的公車上:有次我要搭公車回家,公車一來,不知如何,各個角落湧出印度工人,努力擠上公車.公車已經滿到爆了,還有人懸空在外,拉著車門,直到司機把他們趕下去.小的認為活著才有希望,決定改搭下一班.最後我又多等了兩班才上車…
(這些都是買頂級門票的朋友-坐車頂與掛門邊的票)
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